En Argentina y la región, buena parte de las empresas dependen todavía de la figura central de su fundador o propietario, con una notoria concentración de decisiones que, aun frecuentemente vista como fortaleza, suele transformarse en su principal vulnerabilidad.
Distintos estudios muestran que más del 80 % de los dueños no tiene un plan escrito de sucesión y que se reiteran diversas razones. En mi opinión, todas esas razones “técnicas”, en realidad muestran una solapada negación al retiro o la resistencia del dueño, fundamentado en un sistema de creencias que no admite que otras personas puedan gestionar la empresa aún mejor que él.
La mayoría de las sucesiones empresariales ocurre de manera no planificada, y los resultados son predecibles: conflictos, parálisis operativa, pérdida de valor e incluso desaparición del negocio.
En la práctica, hay un marco muy útil para analizar estos escenarios es la denominada “5D, habitualmente utilizada en procesos de “business succession planning” y que reduce los escenarios comunes que con con mayor frecuencia desencadenan crisis de continuidad: Death (Deceso) – Fallecimiento del titular sin previsiones testamentarias ni societaria, Disability (Discapacidad) – Incapacidad temporal o permanente del dueño que deja vacante la toma de decisiones. Divorce (Divorcio) – Ruptura conyugal que impacta en la titularidad o en la gestión, Disagreement (Desacuerdo) – Conflictos entre socios o familiares que paralizan la empresa, Distress (Crisis del negocio) – Estrés financiero o reputacional que obliga a cambios abruptos.
Sumaría, siguiendo el juego de las “d” una sexta, que es el “Disengagement”, entendido por el “desapego” del dueño, por cansancio, agotamiento, pérdida de entusiasmo, cambio de plan de vida, etc, que se traduce en una intención de venta, muchas veces frustrada o a un menor valor del real.
Inevitablemente, algunos de estos escenarios, ocurrirán; lo importante es entender que es posible preverlos. Cada uno de esos escenarios tiene solución jurídica, pero requiere una planificación previa.
Desde ya, no se trata solamente de encuadrar las soluciones legales, fundamentalmente, es trabajar en las estructuras y procesos orientados al management y gobernanza para dotar a la empresa de la capacidad de continuidad, y en definitiva, de un real valor como activo.
A la hora de planificar este trabajo, creo que es importante dividirlo en cuatro enfoques o abordajes necesarios: a) Gobierno y Reglas entre Socios, b) Continuidad Operativa c) Liderazgo, Talento y Retención y d) Estructuración patrimonial
Explico brevemente sus alcances:
a) Gobierno y reglas entre socios.
Los acuerdos de socios son probablemente la herramienta más poderosa —y a la vez más subutilizada— para anticipar escenarios. Permiten dar previsibilidad jurídica a situaciones que, si se enfrentan sin reglas claras, suelen terminar en conflicto o parálisis.
Estos acuerdos no son exclusivos de las grandes corporaciones: cualquier sociedad con dos o más socios, o con herederos potenciales, debería tenerlos. Es el instrumento donde se establecen los límites, derechos y deberes entre socios, tanto en la etapa operativa como en la de transición, sucesión o venta.
Pueden contener previsiones específicas (recomendables), vinculadas a la “salida” (tales como Cláusulas de compra-venta cruzada (Buy-Sell Agreements), cláusulas que prevean eventos como fallecimiento, incapacidad o retiro, los demás socios (Shotgun clause: Right of first refusal, Mandatory sale upon event, etc); cláusulas de equilibrio entre socios, usualmente se prevén que regulan el acompañamiento y arrastre (Tag-along / Drag-along Rights); o diversos mecanismos de valuación y liquidez, que definen cómo se calculará el valor de la participación en caso de venta, retiro o fallecimiento.
Desde ya es recomendable siempre prever Cláusulas de resolución de conflictos (Deadlock Clauses), que permitan destrabar empates o desacuerdos graves en decisiones críticas, como asimismo poner foco en la regulación del gobierno de la sociedad, pudiendo incluir procedimientos de aprobación de nuevos miembros, planes de mentoring o períodos de co-dirección.
b) Protocolos de continuidad ejecutiva.
Los protocolos de continuidad ejecutiva son instrumentos internos —no necesariamente públicos— que establecen líneas claras de sustitución, delegación y decisión frente a eventos previsibles.
Desde el punto de vista jurídico, pueden implementarse mediante diversas herramientas:
- Designación de directores o administradores suplentes en el estatuto o contrato social, asegurando la continuidad de la representación legal sin necesidad de convocar a asambleas urgentes.
- Mandatos automáticos o condicionales, que se activan ante la imposibilidad del titular, permitiendo una gestión interina sin interrupciones hasta la regularización societaria.
- Esquemas de firma conjunta o poder compartido, distribuyendo facultades entre socios o ejecutivos de confianza, para evitar que la operatividad dependa exclusivamente de una sola persona.
- Reglamentos internos o resoluciones del directorio, que definan procedimientos de contingencia: quién comunica, quién gestiona bancos y organismos, cómo se resguarda la documentación sensible.
c) Liderazgo y talento.
Pero más allá de los instrumentos formales, la continuidad real depende de un aspecto frecuentemente descuidado: la identificación y retención del talento clave. Una empresa preparada para su sucesión es aquella que sabe quiénes son sus personas críticas y trabaja estratégicamente en su permanencia.
El derecho laboral, lejos de ser una limitación, ofrece herramientas para alinear incentivos y garantizar continuidad gerencial.
Entre algunas iniciativas posibles, destaco: Planes de retención a largo plazo (Long-Term Incentive Plans), Bonificaciones diferidas basadas en permanencia o cumplimiento de objetivos plurianuales, Phantom Shares o Stock Appreciation Rights, que simulan la tenencia de acciones, otorgando al ejecutivo un beneficio económico equivalente al aumento de valor de la empresa, sin transferir propiedad efectiva; Planes de profit sharing (participación en resultados), acuerdos de vesting, Contratos laborales ejecutivos, etc.
Implementar estos mecanismos implica reconocer que la sucesión no es solo un reemplazo de propiedad, sino una transferencia progresiva de gestión. El fundador que logra identificar a sus “jugadores de confianza”, y los integra en un esquema contractual claro, reduce drásticamente el riesgo de vacío directivo y aumenta el valor de su empresa ante inversores o potenciales compradores.
d) Estructuración patrimonial
El fideicomiso de administración o de continuidad empresarial es un instrumento eficaz para proteger activos, delegar la operación o asegurar que el valor generado siga bajo control del grupo fundador.
A su vez, las estructuras holding permiten aislar riesgos, planificar impuestos y facilitar el traspaso ordenado de acciones o participaciones, con una mayor eficiencia y seguridad.
En conclusión, la sucesión o delegación no es un evento, sino un proceso.
El momento óptimo para planificarla es cuando el dueño o los dueños, conservan el control. En ese período, el derecho no actúa como sustituto, sino como instrumento de diseño: permite ordenar roles, fijar límites, preservar la voluntad del fundador y garantizar la continuidad del negocio.
Un buen plan de trabajo, debe combinar análisis estratégico, planificación y ejecución, en tres niveles necesarios:
- Jurídico: mediante la confección de reglas, documentos, estructuras, alineadas a la estrategia.
- Organizacional: trabajando desde la perspectiva de capital humano, en diversos niveles que incluyen el setup organizativo, las personas, liderazgos y cultura;
- Patrimonial y fiscal: poniendo foco en una transferencia ordenada que a la vez obtenga eficiencia impositiva.
Integrar los tres es la clave de la verdadera profesionalización.
Hace falta tener la convicción que planificar no significa perder control, sino decidir cómo conservarlo. En definitiva, las empresas más sólidas son aquellas cuyos dueños se animan a convertir su experiencia en cultura: transforman decisiones personales en reglas institucionales, y el liderazgo individual en continuidad organizada.